APPROCHE LEADERSHIP ET DEVELOPPEMENT
LEADERSHIP ET DEVELOPPEMENT (GESTION DE PROJET)
INTRODUCTION
On peut parler de développement lorsqu’une entité (entreprise, organisation, communauté etc.) est en marche, dans une marche de progrès ce qui suppose un mouvement, un but, une démarche.
Le développement est alors conçu comme le déploiement d’une dynamique orientée par laquelle l’entreprise progresse sur tous les plans de son existence selon les enjeux et les valeurs qui lui sont propres.
Nous allons examiner le fonctionnement des sociétés humaines selon les procédures qu’elles emploient et les dysfonctionnements qu’elles subissent (types de leadership ou de management). Car nous sommes le fruit de cela, du développement de richesses humaines, du déploiement de ressources culturelles.
Dans cette optique, le développement est véritablement endogène, né d’une source propre, originale, engagé selon des modalités, des rythmes qui lui sont propres, originaux, déployé selon des formes qui expriment la culture même de l’entreprise ou de la communauté.
Cela n’empêche en rien que ce développement soit ordonné, rationalisé. Cela n’empêche en rien qu’il tienne compte des "conditions extérieures" d’intérêt plus général ou de solidarités plus globales. Cela n’empêche en rien que cela se formule selon des plans, qu’il y ait plans d’aménagements et même, au bout du compte, réalisation d’équipements appropriés.
Un bon leadership c’est-à-dire un leadership efficace, conduit nécessairement à l’élaboration et à la réalisation de nouveaux projets, ou à l’innovation des projets existants, ce qui conduit inéluctablement au développement.
Leaderships et Développement :
Il faut, le plus souvent,
Les mener simultanément…
Les deux s’imbriquent.
NOTRE APPROCHE DU LEADERSHIP
Un thème facile à aborder :
Émerge spontanément dans tout groupe humain
Un thème difficile à cerner :
On trouve ses empreintes/traces partout.
Mais personne ne l’a jamais « rencontré »…
Pas de recette miracle pour l’approcher et l’apprivoiser.
QUELQUES TYPES DE LEADERSHIP
Le leadership Autocratique
Ici le dirigeant se comporte comme un dictateur qui décide de tout au gré de ses humeurs, il ne tolère pas la critique et n’aime pas les conseils.
Le leadership Bureaucratique
Ici le dirigeant applique les principes de façon stricto-sensu, le respect des règles prime sur les personnes.
Le leadership Charismatique
Ici le dirigeant s’investi, il prend les choses à cœur, il est travailleur et fait bien, mais il fait tout seul et généralement après lui, c’est souvent la catastrophe.
Le leadership Démocratique
Ici le dirigeant sait communiquer avec les autres, sa gestion est participative, il reçoit les conseils constructifs, même de la part de ses ennemis.
Le laisser-faire leadership
Ici le dirigeant sait s’entourer des experts qui font le travail à sa place, il délègue tous ses pouvoirs à ceux qui travaillent pour lui.
Le people oriented leadership
Ici le dirigeant met l’accent sur les considérations humaines, l’esprit est convivial et familier au sein du groupe.
Le Servant Leadership
Ici le dirigeant descend au milieu des travailleurs pour faire avec eux.
Le Task-Oriented leadership
Ici le dirigeant fait tout pour réaliser ses objectifs, même au détriment du bien être des travailleurs.
Le Transactionnal leadership
Ici le dirigeant met l’accent sur le respect des termes du contrat de travail et du règlement intérieur.
(Manuel du Dr André TALLA (DKU), Leadership Stratégique)
Le leadership provient du leader lui-même!
Développer les qualités « humaines » du leader (Intelligence émotionnelle, charisme, etc.)
Le leadership provient du projet/challenge à mener à bien! Développer la « vision » du leader (anticipation, créativité, projection vers le futur, rupture de paradigmes, création de sens collectif)
Le leadership est conféré par les « suiveurs », et leur bon vouloir! Développer la « gestion » par le leader de ses équipes et projets (méthodes et techniques de management d’équipes et de projets virtuels, délégation, négociation gagnant – gagnant, etc.)
«Le leadership est une relation qui permet à un leader d’influencer durablement, et avec leur consentement, des suiveurs, dans un contexte donné »
Le leadership est un processus « co-créé » (chaque leader aura les suiveurs qu’il/elle mérite, et réciproquement)
Alliant science et art, analyse et intuition, raison et émotion… (Chaque leader tracera sa propre voie, en cohérence avec ses croyances et valeurs), permettant de générer et d’orienter des changements perceptibles de comportement (il n’y aura pas de vent ou de courant favorable pour le leader qui ne sait pas où il guide son équipage). L’impact du leader se mesurera en termes de changement de comportements chez les suiveurs, pour garantir le succès de l’organisation/entreprise à court terme (valeur ajoutée et rentabilité), et à long terme (innovation, développement durable, management des parties prenantes).
« Le leadership ne résout pas tout »
Être leader peut être vu comme l’un des multiples rôles du manager
Il existe des substituts au leadership (qui, heureusement, aident à supporter les mauvais « chefs »).
Même les « grands leaders» ont leurs travers/faiblesses
Le leader en tant que entrepreneur est un décideur, un stratège et le pilote du développement.
Le leader en tant que leader d’équipe est un animateur, motivateur et gestionnaire des conflits.
Le leader en tant que communicateur est un facilitateur et le porte parole.
Le leader en tant que administrateur gère les budgets, les ressources, les systèmes et procédures.
Tout ceci se fait pour promouvoir les valeurs et culture de l’entreprise.
Chaque MANAGER comme leader :
-Connaissance de soi
-Compréhension de ses comportements comme leader (et leur impact sur les autres)
-Développement personnel (apprentissage basé sur la combinaison action-réflexion-décision)
L’équipe d’encadrement :
-Sens partagé et respect des différences individuelles et culturelles
-Organisation interne : mode de fonctionnement interne et vis-à-vis d’autres acteurs
L’organisation :
-Clarté du projet (Réaffirmer les Missions et défis stratégiques et opérationnels ENTREPRISE)
-Attentes de la DG vis-à-vis du rôle de leader de l’encadrement
-Moyens à la disposition des leaders (services supports, formation, coaching, etc.)
Audit du capital humain
Avant de procéder à un repositionnement, à une fusion ou à une acquisition, un audit préalable du capital humain s’impose également.
La valeur d’une acquisition réside dans son potentiel futur. La valorisation est par conséquent directement liée à la façon dont l’équipe dirigeante sera capable d’opérer à long terme.
Il est tout aussi essentiel de savoir si le processus d’intégration sera mené avec suffisamment d’habilité et d’agilité pour garantir un fonctionnement optimal de l’ensemble des actifs.
Ceci implique de connaître les compétences et le potentiel de vos collaborateurs, au niveau des individus, des équipes et en particulier des équipes qui pilotent l’intégration.
Une évaluation de compétences en management comparée aux exigences de la nouvelle organisation émergente ajoute des informations essentielles à l’ensemble de l’audit préalable. Les résultats peuvent et doivent être exploités comme un atout supplémentaire lors de l’estimation des actifs.
Mais, et c’est encore plus important, cette démarche proactive permet de commencer à créer de nouvelles équipes de direction. Elle donne l’opportunité d’identifier les managers et les membres d’équipes capables d’adopter et de promouvoir la vision stratégique de l’acquisition et suffisamment préparés pour prendre en charge et gérer la société dès le premier jour.
Amélioration des performances
Le moyen le plus rapide d’améliorer les performances d’une organisation est de s’assurer que l’on dispose des bonnes personnes aux postes clés.
Il existe de nombreuses façons de tester et de dynamiser les performances. Toutefois, des études ont montré que le simple fait d’investir dans des changements progressifs n’a que peu d’influence sur l’amélioration des performances.
Comme dans les autres aspects de l’entreprise, le facteur décisif, pour maximiser les résultats, est de s’assurer que les meilleures personnes se trouvent aux bons postes, et qu’elles disposent des outils et des compétences nécessaires pour relever les défis de l’environnement professionnel actuel.
À cet égard, il est recommandé de commencer par une analyse de votre efficacité opérationnelle :
Existe-t-il des opportunités d’améliorations ?
S’il existe des obstacles, comment pouvons-nous les surmonter ?
Comment pouvons-nous aider les collaborateurs à donner le meilleur d’eux-mêmes ?
Des séminaires de formation peuvent les aider à améliorer leur efficacité opérationnelle. Une analyse des compétences clarifie les besoins de notre entreprise. Après examen des écarts entre les compétences dont nous disposons actuellement et celles dont nous avons besoin, nous élaborons des programmes personnalisés qui aideront nos collaborateurs à combler ces écarts.
Changement organisationnel
Les changements organisationnels sont réussis lorsqu’ils associent une évaluation des rôles individuels à une vision d’ensemble des processus internes et de la structure générale.
Dans l’environnement professionnel fluctuant d’aujourd’hui, les entreprises doivent s'adapter constamment aux attentes de leurs clients et partenaires et maintenir leur avance sur la concurrence. Ceci implique des changements significatifs, non seulement au niveau individuel mais aussi au niveau des pratiques d’entreprise au quotidien.
Cherchons à posséder une solide expérience dans l’évaluation des compétences dont nous avons besoin pour piloter toute démarche de changement. Nous élaborerons des recommandations pour sélectionner, déployer et structurer nos collaborateurs aussi efficacement que possible.
Parallèlement, nous travaillerons conjointement pour développer nos procédures internes et la structure générale de notre organisation afin de garantir qu’aucun obstacle ne viendra entraver la mise en œuvre du processus stratégique.
Cette association garantit qu’au fur et à mesure de l’évolution de notre organisation, la réussite au niveau individuel se traduira par une réussite pour toute l’entreprise.
Efficacité des ventes et de la gestion des clients
De nouvelles exigences ont transformé la fonction commerciale et, pour nombre d’organisations, celles-ci constituent à présent un terrain totalement nouveau. Si le défi n’en est que plus grand, le potentiel l’est également.
Dans de nombreuses organisations, le rôle des ventes a subi de profondes mutations. Ce qui était autrefois une simple présentation des caractéristiques du produit et de ses avantages est devenu une véritable démarche de partenariat qui s’appuie sur la connaissance des activités du client et de la chaîne de valeur interne et externe.
Cette situation inédite met en lumière tout particulièrement la capacité du commercial ou du gestionnaire de compte à comprendre et à entretenir des relations clés avec ses clients. La réussite ou l’échec dans la mise en place de nouvelles compétences en première ligne revêt une importance déterminante sur l’ensemble de l’organisation.
Suite à ces changements, nombre de commerciaux sont devenus des gestionnaires de grands comptes, avec la mission de gérer la valeur ajoutée de notre relation client. Cette évolution est reflétée dans le recrutement et la sélection, qui mettent davantage l’accent sur les qualités de leadership.
Nous chercherons à identifier les meilleurs candidats, internes ou externes, qui sauront gérer efficacement la valeur ajoutée de notre relation client. En mettant en avant leurs qualités de leadership, nous identifierons et valoriserons les talents qui amélioreront nos performances, aujourd’hui et dans le futur.
Vente et Marketing :
Pour conquérir clients et parts de marché, les ventes et le marketing n’ont jamais été aussi essentiels et complexes qu’actuellement. Découvrir les bons talents revêt une importance stratégique et peut conduire à des résultats exceptionnels.
Développement du leadership
Identifions le potentiel de leadership pour les fonctions les plus importantes de notre organisation en développant les talents internes.
On a coutume de dire que le leadership ne s’apprend pas, que c’est une qualité innée. Mais quand il s’agit de l’entreprise, il est impossible de trouver une personne qui réponde exactement, dès le début, aux critères de notre stratégie.
Il existe de nombreuses options pour valoriser le potentiel de leadership de nos collaborateurs. Mais la question à se poser avant d’entreprendre une démarche quelconque est de savoir « qui a quel potentiel ? »
Une démarche de valorisation des potentiels en interne présente incontestablement des avantages :
Elle nous aide à retenir les personnes clés et crée une réserve de talents interne pour les fonctions futures de cadre
Elle rend nos opportunités plus attractives pour les candidats et démontre que nous pouvons offrir des perspectives intéressantes pour les profils de valeur
Elle assure la pérennité de nos valeurs d’entreprise et limite les périodes d’incertitude à l’intérieur de l’organisation
Elle limite les risques, car l’optimisation des ressources internes est moins coûteuse que recruter en externe
Elle nous aide à préparer suffisamment tôt la relève
Nous chercherons à posséder une expertise reconnue dans la valorisation du potentiel de leadership individuel et d’équipe. Après avoir analysé notre organisation et notre stratégie, nous utilisons les résultats pour bâtir des prestations sur mesure qui s’intégreront à notre organisation et à nos projets. Grâce à l’apport d’outils et de méthodes exclusifs, nos consultants nous aideront à identifier et à mobiliser les performances de nos leaders.
Le développement du leadership
- Un processus au cœur des affaires
- Un outil d’autoévaluation
Management des talents :
Identifier les talents nous garantit de pouvoir retenir et assurer le développement des collaborateurs qui joueront un rôle déterminant dans la pérennité de notre réussite.
Coaching d’équipe :
Ce n’est que lorsque tous ses membres sont capables de réussir par eux-mêmes, et d'aider ceux qui les entourent à réussir, qu’une équipe donne le meilleur d’elle-même.
Coaching individuel :
Développer les capacités de leadership des collaborateurs clés est un investissement qui, plus d’une fois, s’avèrera payant.
Évaluation de compétences :
Connaître précisément les compétences actuelles et futures de nos cadres dirigeants, de nos collaborateurs clés et de l’organisation elle-même est un atout décisif pour notre entreprise.
Nous ne pourrons planifier notre réussite que si nous connaissons les ressources avec lesquelles nous allons travailler. Que ce soit à court ou à long terme, nous devons savoir si nos collaborateurs possèdent les compétences nécessaires ou le potentiel d’évolution pour pouvoir mettre en œuvre la stratégie que nous aurons définie. Cette question est d’autant plus importante dans un contexte de réorientation stratégique, de mutations, de fusion avec d’autres entités ou d’absorption d’autres actifs.
Nous chercherons à réaliser une étude approfondie du contexte et des talents dont nous disposons et en identifiant les écarts éventuels. À partir de ces informations, nous nous accompagnerons dans la conception et l’exécution d’un plan pour développer ou découvrir l’un ou l’autre des talents dont nous avons besoin.
Ce processus peut être appliqué aux individus, aux équipes et à toute l’organisation, sachant que, grâce à notre expérience globale, soutenue par une présence locale et une connaissance des marchés, nous pouvons concevoir des solutions personnalisées à tous les niveaux.
Évaluation de l’organisation :
L’évaluation de notre organisation peut être le point de départ pour atteindre le niveau de performance que nous recherchons.
L’évaluation d’une organisation consiste à combiner un examen des rôles et des responsabilités individuelles avec une évaluation globale des processus internes et de la structure d’ensemble. L’évaluation peut également s’intéresser aux besoins des clients et des partenaires par rapport aux compétences dont nous disposons aujourd’hui, l’ensemble de la démarche permet de mettre en relief les écarts entre notre situation actuelle et celle où nous devrions nous situer.
Nous sommes convaincus que la dynamique, la culture et les capacités d’une organisation quelle qu’elle soit sont en fait la représentation globale des personnalités les plus influentes qui la composent. Notre approche doit tenir compte de ce facteur et également de l'influence de l’environnement extérieur.
À l’issue de l’évaluation de notre organisation, nous discernerons plus clairement nos priorités et aurons une vision plus précise de l’affectation des différents rôles clés dans un programme de changement.
Cartographie des talents :
Le potentiel de nos collaborateurs est l’un de nos plus précieux atouts. Savoir ce dont nous disposons et identifier les potentiels sont des conditions préalables à toute réussite.
Identifier dès à présent les talents dont nous disposons pour assurer le futur de notre organisation est un précieux atout. Fort de ces informations, nous pourrons élaborer nos stratégies et les rôles que nous assignerons à nos collaborateurs clés, en mettant en œuvre sans attendre la formation et les processus qui conditionneront notre réussite.
Notre approche de la cartographie des talents commence par une étude approfondie de nos objectifs et des compétences qui nous seront nécessaires. En comparant ces éléments avec l’évaluation des compétences dont nous disposons actuellement, nous définirons notre potentiel actuel et recommanderons les actions à entreprendre pour assurer nos besoins futurs.
Cette approche est spécifiquement adaptée à nos besoins et intégrée aux processus de gestion des performances déjà en place. La cartographie des talents peut être suivie d’une démarche de valorisation des talents et de plan de succession.
Évaluation individuelle :
Savoir si nos meilleurs collaborateurs sont à même de relever les défis actuels et futurs est essentiel.
Savons-nous ce dont sont réellement capables nos meilleurs collaborateurs ?
Comprendre leurs compétences actuelles et leur potentiel d’amélioration nous aide à vérifier que nos meilleurs éléments occupent les fonctions qui leur correspondent et et nous permet de planifier l'avenir.
Cependant, les capacités et le potentiel ne sont pas les seuls critères de mesure des compétences, des connaissances ou de l’expérience. Le comportement, l’attitude, les valeurs et la motivation peuvent être des facteurs plus importants qui conditionneront la réussite.
Chaque année, nous devons effectuer des tests. Nos programmes d’évaluation peuvent se présenter sous des formes différentes en fonction de nos besoins spécifiques. Ils vont du questionnaire en ligne aux entretiens structurés en passant par un ensemble de tests psychométriques et analytiques, ces derniers étant toujours accompagnés d’un retour d’information par un consultant au collaborateur.
En partant d’une évaluation approfondie de l’entreprise, nous apportons en toute objectivité des conseils et des informations sur les compétences et le potentiel de collaborateurs destinés à certaines fonctions. Les résultats aident nos clients à prendre de meilleures décisions sur les meilleurs éléments, aujourd’hui et pour le futur.
Évaluation d’équipes :
Transformer une bonne équipe en une équipe qui gagne est peut-être l’une des expériences les plus valorisantes de tout dirigeant.
Les équipes efficaces sont complexes, influencées par les personnalités qui les composent tout en possédant leur propre dynamique collective.
Comme de nombreux experts reconnus, nous pensons qu’une organisation efficace se bâtit du sommet vers la base. Avant de s’engager dans un processus qu’il soit de transformation, de croissance ou d’investissement, la priorité est de s’assurer de l’adéquation de l’équipe.
Pour nous, l’évaluation d’équipe commence par la définition du référentiel des compétences dont nous avons besoin pour réussir. Ensuite, nous évaluons les compétences et le potentiel de l’équipe par rapport à ce référentiel et définissons les développements, changements ou interventions éventuellement nécessaires pour amener les performances à leur plus haut niveau.
Le bilan pointera les actions qui doivent être entreprises, par exemple :
Une clarification du rôle de l’équipe par rapport aux objectifs de l’organisation.
Une amélioration de la compréhension de la part des membres de l’équipe sur les rôles de leurs pairs et les défis qu’ils doivent relever.
Un suivi des partenaires clés mieux coordonné.
L’introduction de nouvelles compétences ou de nouveaux collaborateurs dans l’équipe.
Une augmentation de la fréquence de l’évaluation des performances de l’équipe.
Mise en œuvre des stratégies :
Ce sont les personnes qui déterminent le succès de toute stratégie, que ce soit en matière de croissance organique, de fusion, d’acquisition ou de réorientation d’activité.
La réussite potentielle d’une réorientation stratégique, d’une transformation d’activité, d’une fusion ou d’une acquisition repose sur bien plus que le simple fait d’avoir choisi la bonne stratégie. En fait, le plus important est de disposer des personnes capables de la mettre en œuvre.
Pour des entreprises qui évoluent dans un contexte de changement ou d’expansion, la question primordiale est de savoir si elles possèdent les compétences nécessaires pour tirer pleinement parti des opportunités. Même avec le meilleur des plans, il est impossible de mettre en œuvre une stratégie, si performante soit-elle, si l’on ne dispose pas des personnes adéquates.
Nous devons acquérir de nombreuses années d’expérience nous permettant de mettre en œuvre nos stratégies. Nous devons offrir un ensemble complet de prestations, depuis un support pour pénétrer de nouveaux marchés, l’évaluation de projets d’acquisition ou l’accompagnement lors d’intégration, jusqu’à l’organisation d’opérations innovantes
En analysant les compétences stratégiques dont nous disposons, nous vérifions que nos ressources sont en phase avec les objectifs que nous nous sommes fixés. Cette perception nous permet d’élaborer et de mettre en œuvre des recommandations pour que nous puissions nous entourer des talents capables d’exécuter notre plan d'actions. Le facteur humain dans un contexte de fusion : Dans des cas de fusion lorsqu’elle est menée à son terme, nous devons en assurer le fonctionnement. En fait, cela se résume à disposer des personnes adéquates. 30 % des fusions et acquisitions génèrent une augmentation de la valeur pour les actionnaires, mais 30 % sont de véritables échecs. Avec le temps, nous avons constaté que la différence est directement liée aux personnes impliquées et à la façon dont avait été élaboré le processus d’intégration. Quel que soit le degré apparent d’alignement entre deux organisations, la fusion des cultures et des personnes après la transaction joue un rôle prédominant et déterminera le succès ou l’échec de la nouvelle entité. Les conditions qui contribuent à une fusion réussie sont les suivantes : - Leadership clair du processus de changement - Sélection rigoureuse des talents pour les niveaux supérieurs de l’organisation - Processus d’intégration clairement structuré Nous devons comprendre la situation émotionnelle et les différentes phases que doit traverser une organisation placée dans le contexte d’une fusion. Nous apportons une aide en facilitant l’intégration, en choisissant les bonnes personnes et en créant les équipes adéquates. Nous pouvons également accompagner les managers et les équipes et guider le processus de transition et d’intégration. En intervenant de façon proactive sur les questions humaines, nous nous aidons à assurer un démarrage réussi et des résultats probants pour notre nouvelle acquisition. Repositionnement : Réussir la réorientation d’activité suppose tout d’abord de savoir identifier les talents capables de gérer les processus et de mettre en œuvre la nouvelle stratégie. Dans un environnement fluctuant, la nécessité de réévaluer et de restructurer notre activité pour mieux répondre aux attentes de nos clients est une évidence, la seule question en suspens n’est pas de savoir si il faut le faire, mais quand il faut le faire. Disposons-nous des personnes compétentes pour gérer la situation ? Nombre d’entreprises ont évolué d’une approche ciblée sur la vente de produits vers des solutions personnalisées en fonction des clients. Cette démarche stratégique est riche de résultats potentiels prometteurs, mais c’est aussi une entreprise extrêmement complexe. Parmi les nombreux facteurs à prendre en compte, le plus important est peut-être d’identifier les nouvelles compétences qui seront nécessaires pour gérer les changements au niveau du service au client. Parallèlement, il faut tenir compte d’autres aspects comme la mise en œuvre d’une structure interne de support ou le renouvellement des valeurs et de la culture d’entreprise. Ces changements, primordiaux, impliquent l’élaboration d’une nouvelle vision, d’une nouvelle stratégie et d’un plan destiné à les appliquer en toute efficacité. Si notre organisation passe par ce processus de transformation, nous nous lancerons dans une évaluation de la concurrence et des attentes de nos clients, qui marquera le point de départ pour décider quel type d’activités nous devrons développer. Notre rôle consistera ensuite à nous aider à assigner les rôles clés aux meilleurs potentiels en vue de créer une stratégie organisationnelle efficace. Enfin, nous interviendrons au niveau de l’identification, du recrutement, de la valorisation et de l’intégration de tout autre talent dont nous aurons éventuellement besoin pour réussir notre repositionnement. Recrutement et Sélection : Les hommes et les femmes font évoluer les organisations. C’est pourquoi nous croyons que «disposer des bonnes personnes aux bons postes» est plus qu’une évidence. C’est un principe directeur et le facteur essentiel pour la réussite d’une entreprise. Notre procédure de recrutement et de sélection garantit que seuls les candidats les plus qualifiés sont évalués par rapport à nos besoins spécifiques. Notre méthodologie repose sur une réelle compréhension de la spécificité de notre entreprise, de ses objectifs et de la façon dont nous envisageons l’implication des candidats dans notre réussite. Cette démarche permet de garantir que les exigences que nous attendons de nos collaborateurs sont cohérentes avec celles de notre entreprise. Nous devons nous appuyer sur de nombreuses sources pour rechercher autant de potentiels intéressants que possible. Les meilleurs candidats sont ensuite évalués, non seulement en fonction de leur expérience et de leur formation, mais également par rapport à leur motivation et leurs qualités personnelles. Nous vérifions ainsi qu’ils possèdent les compétences nécessaires pour prendre en charge la fonction mais aussi, et c’est peut-être le plus important, la personnalité adéquate pour s’y adapter. Lorsque le candidat final est sélectionné, nous intervenons activement pour son intégration au sein de notre entreprise et en assurons le suivi, mais aussi avec lui-même, pour vérifier sa progression et garantir le succès du recrutement. Notre expertise repose sur notre capacité à définir l’approche optimale et à utiliser les sources appropriées pour attirer les meilleurs candidats. CONCLUSION Le développement n’est mené à bien que lorsqu’il a été bien managé, c’est-à-dire conduit de bout en bout par un système efficace de leadership. Nous concluons notre analyse par l’approche d’un auteur (CHI) « Le pouvoir n’est jamais statique, car nous ne pouvons le conserver, l’accumuler; c’est un mouvement, une relation, un équilibre changeant. Le pouvoir sur et le pouvoir en soi dans un groupe d’égales est fluide. Les décisions sont prises par les personnes les plus affectées par elles et ou par les personnes qui les exécutent. Le pouvoir, c’est l’influence. Quelles voix écoutons-nous? Les idées de qui seront probablement adoptées? L’influence ne peut jamais être complètement égalisée. Certaines personnes ont des expériences, habiletés ou imaginations que le groupe trouve valables avec constance. L’influence peut aussi enlever du pouvoir à l’autre • quand les idées de certaines personnes sont adoptées comme de fait • que d’autres ne sont pas entendues du tout • quand on donne son pouvoir de décision aux « expertes ». Dans les groupes « sans responsables », l’influence peut devenir un sale secret, comme la mauvaise haleine. Tout le monde sait qui en a mais personne ne veut en parler. Identifier les influences et en parler, nous permet l’évaluer et poser des questions. • Celles qui en ont peuvent être reconnues et validées. • Le groupe peut en même temps porter plus d’attention aux autres voix et évaluent chaque projet à sa valeur propre. • Celles qui n’ont pas d’influence peuvent se demander si elles en veulent, comment en obtenir. L’influence devient destructrice quand elle ne vient pas du respect des idées mais de la peur des réactions quand contrariées. Si nous savons que de contrarier quelqu’une provoquerait une confrontation, nous l’évitons; ceci restreint le groupe. Un groupe a besoin de celles qui sont prêtes à prendre les devants, anticiper, suggérer, tenter, faire mémoire des décisions. Un tel leadership est au service du groupe. Le leadership devient oppressif quand des individus ou des cliques • contrôlent les décisions et ressources, • institutionnalisent leurs positions de ‘devant’ • l’utilisent pour accumuler encore plus de statut et d’avantages. Le leadership responsable, c’est l’art d’exercer le pouvoir de l’intérieur de manière à nourrir la liberté. Les groupes qui nourrissent la liberté ont besoin d’imaginer et nommer les qualités positives du leadership qui nous rend toutes plus puissantes. Le pire leadership est le leadership invisible car ces leaders ne sont pas imputables de leurs actions. Ceci est aussi difficile pour ces leaders elles-mêmes ne peuvent être supportées car elles ne devraient pas exister. Aucune manière de faire face au pouvoir n’est applicable à toutes les situations. Être sans leader est un idéal approprié pour certains groupes et situations. Dans les groupes d’affinité petits et intimes, • quand toutes sont relativement égales en expériences reliées et en engagement • se connaissent bien • ont le temps de développer la confiance • alors le pouvoir et les responsabilités peuvent être partagées également • chacune peut sentir que son pouvoir est affirmé En fait, ces groupes ne sont pas sans leaders, mais ils en ont une abondance. Si tu as du pouvoir, tu es responsable de l’utiliser d’une manière qui affirme les autres. Si tu as des responsabilités, tu dois avoir le pouvoir pour les assumer. Si toutes les participantes doivent faire partie de chaque prise de décision, la participation devient tyrannie. Le groupe alors est mieux de développer des domaines d’autonomie et de responsabilité. L’ensemble du groupe peut déterminer les grandes lignes philosophiques. Ou bien de telles décisions sont prises par celles qui s’y intéressent. L’autonomie exige la confiance, et elle se développe avec le temps. Le leadership, comme la structure change à mesure que le groupe se développe ». Frédéric SANDE Expert en Développement International MID Dale Kietzman University
L’opportunité qui se présente est évidente : dans un contexte de changement, adopter une attitude proactive dans la gestion du facteur humain permet aux organisations de tempérer les effets de la transition. En sélectionnant des équipes d’intégration compétentes et motivées et en offrant accompagnement et conseils, les entreprises minimisent le risque de perdre de précieux collaborateurs et optimisent l’efficacité des personnes clés.